Поколоението Z отчаяно от работата си

Поколоението Z отчаяно от работата си…

Ентусиазмът на новобранеца

Младите работници може да не притежават опита или мъдростта на по-възрастните си колеги. Но, те винаги са имали едно предимство на работното място – ентусиазма. Необвързани и без деца, те са готови да изгорят среднощното масло… Те все още не са се отегчили и не са станали достатъчно недоволни. Те са пълни с надежди и мечти. Наивността им пък позволява на работотдателите да изпиват потенциала им. Ето защо те традиционно са по-ангажирани и развълнувани от работата си, отколкото техните побелели колеги.

Стряскащата промяна

Но, откакто пандемията удари, настъпи стряскаща промяна. От 2019 г. до 2022 г., според проучванията на Gallup, делът на хората под 35 години, които съобщават, че са ангажирани с работата си, е спаднал от 37% на 33%. Това е най-ниското ниво от 2011 г. В същото време делът на хората, които съобщават, че са „активно неангажирани “ нарасна до 17% от 12%. Това нарастване на разочарованието на работното място е толкова мощно, че на практика елиминира разликата в ангажираността между стари и млади. С други думи, поколението Z са се отчаяли от работата точно толкова, колкото и всички останали.

7,8 трилиона долара загуба на производителност

Това е много лошо за компаниите. Ниската ангажираност е свързана с по-голямо текучество на работа и намалени печалби. Gallup изчислява, че това струва на световната икономика 7,8 трилиона долара годишно в загуба на производителност. Лошо е и за младите работници. Ако те просто се отдръпват от работата си и намират реализация другаде, това може да е добре. Но, тук нещата са доста по-дълбоки…

Ако се задълбочите в конкретните компоненти на ангажираността, измерени от Gallup, ще откриете, че работниците на 20-те и началото на 30-те години съобщават за рязко спадащо усещане за:

• чувство за ангажираност
• че имат някой, който насърчава тяхното развитие
• имат възможности за учене и израстване
• че имат най-добър приятел на работа
• или вече изобщо не вярват, че техните мнения се вземат под внимание

Всичко това сочи към едно тревожно заключение: Нещо в днешното работно място проваля нашите най-млади работници.

Нещо в днешното работно място проваля най-младите работници.

Защо? Никой не знае със сигурност. Но, имаме няколко хипотези. Както и няколко идеи за това какво компаниите могат да направят по-добре. Както за младите си служители, така и за собствените си крайни резултати. „Ако служителите не са ангажирани, вероятно има нещо в начина, по който е проектирана тяхната работа. Нещо което не е оптимално“, казва Кейтлин Дъфи, директор изследвания в Gartner, консултантска фирма. „Ако можете да оптимизирате това, тогава ще отключите целия им потенциал. Вместо да го ограничавате от наследени предположения или процеси или неща, които просто вече не пасват.“

Факторите, допринасящи за нарастващото недоволство на работното място сред по-младите поколения

1. Работа от вкъщи

Важен фактор е преминаването към отдалечена и хибридна работа в ерата на пандемията. Това смята Джим Хартър, главният учен в практиката на Gallup за управление на работното място. Може да мислим за Gen Z като за най-гъвкавото поколение. Но, те всъщност са най-малко склонни да предпочетат напълно дистанционен график. Само 24% от тези на 20 години искат да работят от вкъщи на пълен работен ден. В сравнение с 41% от тези на 50 и началото на 60 години.

Което има смисъл. Хората, които са напуснали училище, обикновено зависят от работата за социалния си живот повече от по-възрастните работници. Те искат и се нуждаят от повече менторство и насоки от своите мениджъри и по-опитни колеги. Но както показват петте компонента, които цитирани по-рано, младите работници не получават толкова много от дистанционната и хибридна работа. И в резултат на това работата е станала по-малко забавна и по-малко образователна за тях.

2. Ефектът Slack

Много от съветите, които получаваме на работа, не идват от официалните инструкции. Често е случайно, като когато чуете по-възрастните си колеги, да обсъждат даден проблем по някой проект, който кореспондира с вас. В един отдалечен свят тези възможности са започнали да изчезват. Защото разговорите лице в лице (които позволяват образователно подслушване) са заменени от Slack съобщения (които не го правят).

Но, проблемът е дори по-дълбок от това. В едно проучване учените изследват ефектите от хибриден график в голяма компания в Китай. Тя произволно разделя персонала си на две групи. Едната има опцията да работи от вкъщи два пъти седмично, а другата, трябва да го посещава през цялото време. В хибридната група, работниците изпращали повече съобщения от колегите си на пълно работно време в офиса. Дори в дните, в които действително са били в офиса. След като започнете да използвате инструменти за дигитални съобщения, както пандемията принуди толкова много от нас, това се превръща в предпочитан начин за комуникация, дори когато сте отново в офиса. Ние всички вече сме различни… Колегите, които седят на 5 метра разстояние, вместо да отидем да говорим с тях, предпочитаме да им пишем съобщения. Това прави по-трудно за служителите в началото на кариерата си да учат чрез осмоза, дори и в офис.

3. Неясни норми и очаквания

Нещо друго, което работниците са възприемали неофициално, са нормите и очакванията, които съставляват културата на компанията. Това е много по-трудно да се направи в отдалечени и хибридни настройки. И прави изживяването от присъединяването към нова организация по-стресиращо за всички. Несигурността е изключително трудна за тези, които идват направо от училище, с малко познания, за което и да е професионално работно място. Когато Gartner пита хората какво им пречи да влязат в офиса, поколението Z е по-вероятно цитират социална тревожност.

„Разбираемо е, защото в един хибриден свят те не могат да спазват нормите, които управляват как другите служители работят в това споделено офис пространство“, казва Дъфи. „Непознаването на нормите на работното място, по отношение на поведението или извършването на работа, може да доведе до повишена тревожност. Също така може да доведе до това служителите да отделят време за това как да вършат работата, вместо да вършат самата работа.“

4. Постпандемично стресово разстройство

Коронавирусът беше тежък за всички нас, но принудителната изолация на пандемията беше особено вредна за младите хора. През юни 2021 г. проучване на McKinsey установи, че поколението Z е било 1,5 пъти по-вероятно от средния респондент да кажат, че са депресирани или тревожни. И стресът от пандемията идва в допълнение към кризата на психичното здраве сред младите хора, която е преди нея.

„Мисля, че хората се опитват да скрият пандемията под килима, но това, през което всички сме преминали, има последствия“, казва Линдзи Полак, консултант, който е автор на „The Remix: Как да водим и да успеем в работното място за много поколения .” „Хора, чието образование или началото на кариерата им са били прекъснати, ще отнеме известно време, за да се възстановят от това.“

Как компаниите поправят това?

И така, как компаниите поправят това? Ясно е, че изпълнителните директори в САЩ са наясно с проблема. Но много от тях са прибягнали до наистина глупаво решение. Изискване всички да се върнат в офиса. JPMorgan налага присъствието в офиса чрез плъзгане на баджове, а Meta придружи скорошното си съобщение за 10 000 съкращения с слабо завоалирана заплаха, че служителите трябва да „намерят повече възможности да работят лично с колегите си“. И двете компании цитират своите млади служители като основна мотивация за връщането на всички в техните офиси.

Принуждаването

По ирония на съдбата обаче експертите казват, че принуждаването на младите работници да се върнат в офиса само ще влоши нещата. Данните от Gartner показват, че компаниите, които правят присъствието в офиса незадължително, имат 10% по-висок процент на ангажираност сред Gen Z, отколкото тези, които го изискват. А 65% казват, че желанието им да останат на работата си зависи отчасти от това дали могат да работят гъвкаво. Gallup също така наблюдава някои от най-големите спадове в ангажираността сред служителите, от които се изисква да идват в офиса, въпреки че работата им може да се изпълнява дистанционно. Дистанционната работа може да представлява предизвикателство за младите работници, но много от тях все още предпочитат хибриден график по свой избор – и лишаването им от тази опция не е точно рецепта за повишаване на ангажираността.

„Строгите изисквания за връщане в офиса са голяма грешка“, казва Дъфи, изследовател на Gartner. „Склонни сме да виждаме, че това всъщност намалява производителността и намерението да останеш и увеличава умората.“

Как компаниите могат да повишат ангажираността на най-младите си служители?

Ето четири предложения, базирани на моите разговори с експертите:

1. Направете идването в офиса полезно

Що се отнася до ангажираността, морковите работят по-добре от тоягата. Фактът, че толкова много хора не влизат в офиса, говори повече за офиса, отколкото за тях. За да увеличат посещаемостта, компаниите трябва да подобрят изживяването в офиса. Реорганизирайте работното място, за да създадете повече пространство за хората да си сътрудничат и да общуват. Организирайте повече щастливи часове. Платете такси за паркиране и карти за метро и градския транспорт. Позволете на хората да пристигат по-късно и да си тръгват по-рано, за да избегнете пътуванията в пиковите часове. Накратко, вдъхновете хора от всички възрасти да работят в офиса, защото те наистина искат. Спомогнете за улесняването на социалните взаимодействия и наставничеството, които иначе липсват на младите хора.

2. Напишете всичко

Спомняте ли си това, че работата от вкъщи затруднява възприемането на нормите и очакванията на работното място? Има доста просто решение за това. Изпишете всичко. Кога е добре да откажете покана за среща? Очаква ли се да отговаряте на имейли в събота вечер? Колко изпипана трябва да бъде първата чернова на бележка? Полак, консултантът, споделя за клиент, който се оплакал, че техните служители от Gen Z „злоупотребяват“ с политиката на компанията за отпуск. Когато Полак попита каква е политиката, клиентът каза, че е да се вземе “разумно количество” отпуск. На работно място, съставено само от стари бели мъже, този вид неяснота може да не е проблем – но не и в такова със смесица от поколения (както и полове, раси и културен произход), които имат различни тълкувания на това какво означава “разумно”. „Вече не можете да правите тези предположения“, казва Полак. „Става въпрос за яснота и избягване на предположения.“

3. Значително 1:1s

Хартър, изследователят на Gallup, има свой съвет към компаниите. “Подхранвайте по-добри мениджъри.” Много фирми се движат в обратната посока, освобождавайки се от своите мениджъри на средно ниво. Но това са точно хората, които могат да помогнат на младите работници да се почувстват по-видими и мотивирани в работата си. Разбира се, преходът към дистанционна и хибридна работа е заличил стария метод на управление – блъскане на служители до кафе машината и разпитване за уикенда им.

Но дори и от разстояние все още е възможно мениджърите да научат какво мотивира техните служители. Така ще останат в крак с техните възходи и падения и ще могат да се намесят рано, когато започнат да се борят с проблеми. Мениджърите просто трябва да бъдат инициаторите на седмични индивидуални срещи – вместо да зависят от случайни сблъсъци в офиса. Слабата ангажираност на младите служители не се дължи толкова на дистанционната работа, колкото на „как мениджърите ги управляват в този нов свят на работа“, казва Хартър. „Дали мениджърите дават на служителите смислена обратна връзка веднъж седмично е много по-важно от това къде седят хората.“

4. Дайте думата на служителите

Като цяло сме скептични към разликите между поколенията, но едно нещо, което ни порази от Gen Z, е колко откровени са те в сравнение с начина, по който са били по-старите в началото на 20-те си години. Полак приписва това на поколението Z, израснало със социалните медии. „Те са по-упълномощени да имат глас“, казва тя. В старите времена, продължава тя, „трябваше да напишете писмо до редактора или коментар, за да имате национален или глобален глас – сега просто трябва да изпратите туит“.

Възможности за служителите

Компаниите би било добре да имат това предвид, създавайки възможности за служителите – особено по-младите – да изразят мнението си, да задават въпроси и да предоставят информация за всички аспекти на бизнеса. Висшите ръководители трябва да са домакини на чести срещи на всички, а отделите по човешки ресурси трябва да провеждат редовни проучвания на служителите. Уловката е, че ръководителите всъщност трябва да слушат обратната връзка, да отговарят на въпросите и да предприемат действия в резултат на това. В противен случай това е само за шоу и годежът ще продължи да страда.

Молим, недейте!

Разбира се не предлагаме мениджърите да записват танци в TikTok или да използват повече емотикони. (Само за да поясним културните очаквания тук: Молим, недейте!) Предложенията ни са насочени към укрепване на ангажираността сред младите работници, но всъщност биха били полезни за всички. Изписването на нормите на работното място, например, не само би помогнало на обърканите 22-годишни, но също така би помогнало на всички жени и цветнокожи хора и скорошни имигранти, които в момента са принудени да отгатват неписаните правила – и след това да отгатват тези предположения когато не получат резултатите, на които са се надявали.

Второто възражение, което можем да си представим, е: Е, това е много работа! Което е вярно – да правите всички тези неща правилно, не е лесно. Трудно е за голяма, утвърдена компания да промени начина си на живот. Досега обаче ръководителите се връщат предимно към омръзналите си стари книги, като например да принудят служителите си да се върнат в офиса. И когато това не даде резултат, се оплакват, че младите са мързеливи и не искат да работят повече.

Те не могат да видят, че това, което е работило преди, просто няма да работи днес. Стремително намаляващата ангажираност сред младите работници, традиционно най-ентусиазираните и енергични, е вик за помощ – знак, че работодателите трябва да намерят нови начини да въвлекат, мотивират, наставляват и вдъхновяват ново поколение служители. Ако главните изпълнителни директори не желаят да свършат упоритата работа по адаптирането на своите организации към новия свят, оформен от пандемията, не техният персонал от поколението Z и хилядолетието е мързелив, а те.